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美国人重视契约、合同,一切以书面为凭据,通过契约把工作和个人的专业捆绑在一起。你有什么专业,我现在有什么工作,只要合适,就定一个契约,都按照这个契约去执行,这是很单纯、很简明的。其问题有两个:其一,有能力的人受到限制,没有办法充分发挥;其二,当环境发生变化的时候,这种契约形式很难应用。对待干部,领导要智取,不可力敌。干部有错,让他自我检讨。你指出他的错误,他就会找一万个理由来推卸责任。久而久之,如果你把干部叫来,他自我检讨,你就成功了。如果他一脸轻松,毫不在意,你就失去领导的意义了。让干部体会到伴君如伴虎,这才叫全面控制。了解干部的能力,就是衡量他能够挑起多重的担子。如果他只能挑50斤,你让他挑100斤,就是你的错。当然,任务应该有一定的挑战性,但是要有限度。你让他挑55斤,是在培养他;让他挑100斤,则是在虐待他。当你交代给干部的任务,他只能完成60%时,就说明你分配工作有误。领导的主要职责是知人善任,合理分配工作,并担保干部能够完成任务。例如,公司要接待外国客户,主管偏偏派一个英语能力很差的人负责,结果事情没有成功。这个责任当然是主管来负。领导分配的工作,干部百分之百地完成,说明这个领导很会用人;领导分配的工作,干部只能完成一半,那责任应该由领导来负。不要老怪干部办事不力,他能力有限,你还让他做,分明是强人所难。到最后,受害的还是公司。还有比较妙的方法,5块钱买进后,把货物拆成两部分,将其中的一部分以3块钱卖出去。一部分的货物根本没法使用,买方肯定还会买另一部分,而另一部分卖方可以定价为4块钱。这样,原本5块钱买进的货物最后可以卖到7块。这种方法后来被日本人学会了,日本人靠这种方法使日本汽车成功地打入中国市场。

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